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Ejemplo del Autodiagnóstico
“El Sr. Antoni Ferrer tiene cuarenta años
y desde hace quince trabaja junto a su padre y su hermano menor,
Joan, en la empresa familiar, dedicada a la comercialización
de metales para la construcción.
El Sr. Antoni Ferrer padre fundó la empresa
a mediados de los años 60, habiéndose desarrollando
sostenidamente hasta conseguir, en el año 2002, una facturación
de 15 millones de Euros, con una plantilla de 120 empleados distribuidos
en dos centros de trabajo.
Antoni (hijo) cree que deberían oficializarse
los cambios que se han ido haciendo de manera informal y espontánea
en los últimos cinco años en la dirección de
la compañía. Aunque el Sr. Ferrer padre aún
está muy implicado en la dirección y gestión
de la compañía, en los últimos cinco años
ha ido cediendo espacio a sus hijos, ejerciendo Antoni funciones
financieras y gerenciales y Joan dedicándose al área
comercial.
Antoni, antes de convocar una reunión con
su padre y su hermano, decide obtener un FBK Diagnostic
de su empresa familiar con el fin de disponer de una herramienta
que les ayude en esta sesión estratégica.
A continuación, a modo de ejemplo, mostramos
unas cuantas preguntas a las que el Sr. Ferrer contestó.
También mostramos el índice del Autodiagnóstico
individual (FBK Diagnostic-Ejecutivo) obtenido,
así como unas páginas del mismo:”
Preguntas:
INFORME DE RESULTADOS FBK Diagnostic EJECUTIVO
| Índice
1. INTRODUCCIÓN: QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA FBK Diagnostic
1.1. Conceptos fundamentales
2. RESULTADO Y COMPARACIÓN CON FBK DATABASE
3. COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA
3.1. Resultados
3.2. Explicación
4. COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA
4.1. Resultados
4.2. Explicación
5. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA
5.1. Resultados
5.2. Gráfico de las
cinco dimensiones de la estructura
5.3. Institucionalización
5.3.1.
Resultados
5.3.2.
Recomendaciones
5.4. Diferenciación
familia-empresa
5.4.1.
Resultados
5.4.2.
Recomendaciones
5.5. Prácticas de gestión
5.5.1.
Resultados
5.5.2.
Recomendaciones
5.6. Comunicación
5.6.1.
Resultados
5.6.2.
Recomendaciones
5.7. Capacidad para
la continuidad
5.7.1.
Resultados
5.7.2.
Recomendaciones
6. RIESGO ESTRUCTURAL
6.1. Resultado
7. COMENTARIOS FINALES
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...
...
Muestra del punto 5.4 del Informe obtenido
por el Sr. Antoni Ferrer:
Las necesidades de la familia y de la empresa son
distintas. La familia tiene la función de atender a las personas,
mientras que la empresa tiene por misión la producción
de riqueza. El trato a recibir por los miembros de la familia dentro
de ésta es uno y el trato a recibir dentro de la empresa
es otro, dependiendo del lugar y de la posición que cada
miembro familiar ocupe en la misma.
Por lo tanto, el nivel de diferenciación
entre familia y empresa, mide temas como las diferencias en el trato
de profesionales familiares y no familiares, si existen instrumentos
de reconocimiento de la propiedad o si se han tomado medidas para
mantener el nivel de exigencia en la compañía.
| Su empresa
| Muy bajo |
Bajo |
Medio |
Alto |
Muy alto |
|
|
FBK Database
| Muy bajo |
Bajo |
Medio |
Alto |
Muy alto |
|
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DIFERENCIACIÓN FAMILIA-EMPRESA |
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 |
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|
|
| Su posición relativa en FBK Database |
| |
13%
|
38%
|
33%
|
13%
|
2%
|
| |
Muy
baja |
Baja |
Media |
Alta |
Muy
alta |
|
El grado de diferenciación entre familia y
empresa es muy bajo debido a que:
- En su caso la alta dirección no es igualmente accesible
a familiares y a profesionales no familiares, es decir, es probable
que los miembros de la familia tengan prioridad a la hora de
ocupar dichos puestos. Lo negativo no es que los miembros de
la familia ocupen los puestos de dirección, sino que
los ocupen por el hecho de pertenecer a la familia, sin tener
las capacidades necesarias. Ello suele conllevar equipos de
dirección menos competentes y abandono o desmotivación
de los ejecutivos no familiares.
- El criterio de fijación de salarios no es el mismo
para familiares y no familiares. Ello significa que los miembros
de la familia reciben una contraprestación inadecuada
por su función profesional. Percibir un salario inferior
o superior al de mercado es siempre un factor de riesgo. Cuando
los miembros de la familia están sobrepagados, se supone
que hay:
-
reparto de excedentes (beneficios)
a las personas que trabajan en la misma, en lugar de a
los accionistas,
-
posibilidad de pérdida de capacidad
de crítica por parte de los familiares sobrepagados,
-
apetencia a trabajar en la empresa
por motivos salariales,
-
problemas actuales o futuros con accionistas
que no trabajen en la misma.
Para realizar repartos “extras”, estos deberían
realizarse en concepto de reparto de dividendos, primas, etc.,
pero no de retribuciones salariales.
En el caso contrario, es decir que los salarios fueran menores
a los de mercado, los familiares que trabajan están “subsidiando”
los posibles beneficios. Ello suele acabar generando demandas
de propiedad por el hecho de haber trabajado sin la retribución
adecuada.
-
En su caso, los familiares de una misma
generación tienen un mismo sueldo. Ello indica una baja
diferenciación familia–empresa. Parece poco probable
la igualdad en las competencias y en el desempeño por
el hecho de pertenecer a una misma generación. Este es
un hecho frecuente y no fácil de cambiar, por lo que
le recomendamos debatir el tema y plantear su modificación.
Si ello no es posible en la generación actual, no pierda
la oportunidad de aplicarlo en la siguiente generación.
Este es un tema propio del consejo de familia.
- Prácticamente no se reparten dividendos a los accionistas,
que son los que deben decidir sobre su reparto. Esta situación
tan solo es adecuada si la decisión de reinversión
de los beneficios y, por tanto no reparto de dividendos, ha
sido aprobada por los accionistas.
- A medida que empresa y familia devienen más complejas,
la autoexigencia de las distintas personas debe complementarse
con la exigencia de la organización. En su caso, parece
que la exigencia al equipo directivo o de gobierno es baja.
Valore la posibilidad de incrementar los niveles de exigencia.
- Así como la condición de accionista familiar
se mantiene por el solo hecho de pertenecer a una familia empresaria
y tener una determinada participación empresarial, la
condición de director general no debería ser una
situación inmutable. Los accionistas no tienen otra exigencia
que el ejercicio de una propiedad responsable, mientras que
para los directivos la exigencia debería ser mucho mayor.
Les sugerimos que evalúen si en su organización
existe suficiente nivel de exigencia hacia el director general.
Este debería ser un tema que la familia debería
discutir para, en su caso, establecer sistemas de exigencia
externa a través de objetivos y sistemas de valoración.
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