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Mediante un cuestionario auto-administrado, disponible on line,
el cliente del consultor cumplimenta de un modo anónimo
la información necesaria para que el Sistema pueda elaborar
un diagnóstico on line que:
El diagnóstico hace una valoración
de:
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La complejidad de
la familia: Este indicador viene determinado, básicamente,
por el número de interrelaciones posibles entre miembros
de la familia, así como por características y
diferencias de intereses entre ellos. Hay familias con mayor
complejidad que otras. Su complejidad normalmente se incrementa
con el transcurso del tiempo, a medida que estas crecen, pasando
de una unidad familiar, a un grupo compuesto por distintas unidades
familiares.
-
La complejidad de
la empresa: Es el indicador de la cantidad y variedad
de interrelaciones que se pueden producir dentro de la empresa,
así como su relación con su entorno competitivo.
Las empresas difieren en su grado de complejidad en función
de las actividades que realizan, su tamaño y sectores
en que intervienen, entre otras variables. Por ejemplo, un hospital
es más complejo que un supermercado.
-
El desarrollo de la estructura:
La estructura de las relaciones empresa–familia es la
forma concreta en que la familia define sus relaciones con la
empresa. Esta estructura existe siempre, ya sea porque se ha
creado de forma explícita, ya sea porque ha surgido a
lo largo de los años. Dicha estructura limita el desorden
que familia y empresa pueden intercambiar, y debe estar más
desarrollada cuanto mayor es la complejidad de la empresa y
de la familia.
La estructura de relaciones empresa-familia se analiza mediante
5 grandes dimensiones y sus subdimensiones:
| Dimensiones |
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| Institucionalización |
Existencia de Órganos de Gobierno
Funcionalidad del Consejo de Familia
Funcionalidad del Consejo de Administración
Funcionalidad del Comité de Dirección |
| Diferenciación familia-empresa |
Diferenciación Laboral
Reconocimiento de la Propiedad
Legitimación de la Exigencia |
| Prácticas de gestión |
Profesionalidad de las Prácticas de Gestión
Estructuración de la Información |
| Comunicación |
Explicitación de las Reglas
Comunicación y Manejo de las Diferencias |
| Sucesión |
Capacidad Emprendedora
No Dependencia del TOP
Planificación de la Sucesión |
Institucionalización:
A medida que la familia y la empresa crecen, la relación
directa familia–empresa resulta insuficiente. Para regular
situaciones de muy diversa naturaleza será necesario
crear espacios de decisión diferenciados entre si, así
como establecer reglas de actuación.
Esta dimensión recoge la existencia
de los siguientes espacios de decisión, así como
la valoración de su funcionamiento, en caso de existir.
Diferenciación empresa-familia:
Las necesidades de la familia y de la empresa son distintas.
La familia tiene como función atender a las personas,
mientras que la empresa debe generar riqueza. El trato a recibir
por los miembros de la familia debe ser distinto según
desempeñen o no funciones en la empresa.
El modelo, al analizar el nivel de diferenciación
entre familia y empresa, evalúa, entre otros factores,
el trato, el reconocimiento de derechos y el nivel de exigencia
de los miembros de la familia, tanto los que forman parte de
la empresa como los puros accionistas.
Por lo tanto, el nivel de diferenciación
entre familia y empresa, mide:
- las diferencias en el trato de profesionales familiares
y no familiares,
- si existen instrumentos de reconocimiento de la
propiedad o
- si se han tomado medidas para mantener el nivel
de exigencia en la compañía.
Prácticas de gestión:
Desarrollar conocimiento y facilitar aprendizajes entre los
miembros de la familia empresaria es el mejor modo de asegurar
la pervivencia de la empresa familiar. Una familia empresaria,
para mantener su grado de competencia en la gestión de
la empresa, necesita potenciar desde la familia y desde la empresa
la exigencia de sus miembros familiares.
Así, en esta dimensión, se recogen temas como:
- la organización interna del equipo directivo
de su compañía,
- en profesionalidad de las prácticas de gestión
- el grado de utilización de determinadas
herramientas de gestión,
- la estructuración de la información.
Comunicación: La familia
empresaria debe definir reglas y espacios donde poder diferenciar
las relaciones propias de la familia, de aquellas que son propias
de profesionales de una empresa.
Por ello, en esta dimensión se
recogen indicadores como:
- el grado de explicitación de determinadas
normas que deben regir a la familia empresaria o
- la existencia de espacios para poner de relieve y
debatir los distintos puntos de vista que pueden existir
entre sus miembros.
Sucesión: Prever el
futuro significa identificar los posibles cambios que pueden
suceder y preparar a la organización, tanto familiar
como empresarial para integrar dichos cambios. Darse cuenta
del aumento de complejidad que una familia puede aportar a la
empresa y gestionar con antelación la integración
de dicha complejidad, es un modo de preparar a la empresa para
el futuro.
Por ello, en esta dimensión se
mide el nivel de preparación al respecto, mediante
indicadores que miden:
- la capacidad emprendedora de la generación
entrante,
- el grado en que la empresa depende del primer directivo
y
- la planificación del proceso de sucesión
si la edad del máximo directivo lo hace necesario.
- Riesgo estructural: Es el índice
de estabilidad de la empresa familiar. Refleja la probabilidad
de que la empresa familiar no pueda adaptarse a nuevas situaciones
provocadas por cambios que se puedan dar en la familia, en la
empresa, o en su entorno.
Una empresa alcanza un alto riesgo estructural cuando su capacidad
de adaptación a nuevos cambios y a nuevas situaciones
es muy baja y, al mismo tiempo, su situación familiar
y empresarial es potencialmente generadora de perturbaciones.
Una empresa en estas circunstancias es inestable, y corre el
riesgo de desaparecer debido a su poca capacidad de absorber
la complejidad de la empresa y la familia. El riesgo estructural
(al igual que la mayoría de riesgos como incendios, accidente,
etc.), es un riesgo real, que no es fácil de identificar
a priori si no es por un experto, o en este caso, por un sistema
experto.
Una empresa con bajo riesgo estructural tiene menor probabilidad
de desestabilizarse, ya que existe un equilibrio entre su capacidad
de integración de cambios y la cantidad potencial de
perturbación que su realidad empresarial y familiar es
capaz de generar.
El diagnóstico propone actuaciones
personalizadas:
El sistema FBK Diagnostic estudia el conjunto de datos introducidos
y genera aquellas propuestas que permitirán a la empresa
estudiada alcanzar el suficiente nivel de desarrollo de su estructura.
Es decir el desarrollo de la estructura no debe ser máximo
ni “cuanto más mejor”, sino el adecuado a cada
caso en concreto.
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