• analiza las relaciones empresa-familia,
  
• resalta las áreas que requieren mayor atención,
  
• propone las actuaciones concretas que podrían llevarse a cabo,
  
• cuantifica el riesgo estructural de la empresa familiar.

El diagnóstico hace una valoración de:

• La complejidad de la familia: Este indicador viene determinado, básicamente, por el número de interrelaciones posibles entre miembros de la familia, así como por características y diferencias de intereses entre ellos. Hay familias con mayor complejidad que otras. Su complejidad normalmente se incrementa con el transcurso del tiempo, a medida que estas crecen, pasando de una unidad familiar, a un grupo compuesto por distintas unidades familiares.
  
• La complejidad de la empresa: Es el indicador de la cantidad y variedad de interrelaciones que se pueden producir dentro de la empresa, así como su relación con su entorno competitivo. Las empresas difieren en su grado de complejidad en función de las actividades que realizan, su tamaño y sectores en que intervienen, entre otras variables. Por ejemplo, un hospital es más complejo que un supermercado.
  
• El desarrollo de la estructura: La estructura de las relaciones empresa–familia es la forma concreta en que la familia define sus relaciones con la empresa. Esta estructura existe siempre, ya sea porque se ha creado de forma explícita, ya sea porque ha surgido a lo largo de los años. Dicha estructura limita el desorden que familia y empresa pueden intercambiar, y debe estar más desarrollada cuanto mayor es la complejidad de la empresa y de la familia.
  
  La estructura de relaciones empresa-familia se analiza mediante cinco grandes dimensiones:

  Institucionalización: A medida que la familia y la empresa crecen, la relación directa familia–empresa resulta insuficiente. Para regular situaciones de muy diversa naturaleza será necesario crear espacios de decisión diferenciados entre si, así como establecer reglas de actuación.
  
  Al evaluar esta dimensión, el modelo valora, entre otros, la existencia de los espacios de decisión, la existencia de reglas, así como la funcionalidad de los distintos órganos.

  Diferenciación empresa-familia: Las necesidades de la familia y de la empresa son distintas. La familia tiene como función atender a las personas, mientras que la empresa debe generar riqueza. El trato a recibir por los miembros de la familia debe ser distinto según desempeñen o no funciones en la empresa.
  
  El modelo, al analizar el nivel de diferenciación entre familia y empresa, evalúa, entre otros factores, el trato, el reconocimiento de derechos y el nivel de exigencia de los miembros de la familia, tanto los que forman parte de la empresa como los puros accionistas.

  Prácticas de gestión: Desarrollar conocimiento y facilitar aprendizajes entre los miembros de la familia empresaria es el mejor modo de asegurar la pervivencia de la Empresa Familiar. Una familia empresaria, para mantener su grado de competencia en la gestión de la empresa, necesita potenciar desde la familia y desde la empresa la exigencia de sus miembros familiares.
  
  En esta dimensión se evalúan, entre otros, temas como la organización interna del equipo directivo de la compañía, la profesionalidad de las prácticas de gestión o el grado de utilización de determinadas herramientas de gestión.

  Comunicación: La familia empresaria debe definir reglas y espacios donde poder diferenciar las relaciones propias de la familia, de aquellas que son propias de profesionales de una empresa.
  
  En esta dimensión se valoran, entre otros, indicadores relativos al grado de explicitación de determinadas normas que deben regir a la familia empresaria, o la existencia de espacios para poner de relieve y debatir los distintos puntos de vista que pueden existir entre sus miembros.

  Capacidad para la continuidad: Prever el futuro significa identificar los posibles cambios que pueden suceder y preparar a la organización, tanto familiar como empresarial para integrar dichos cambios. Darse cuenta del aumento de complejidad que una familia puede aportar a la empresa y gestionar con antelación la integración de dicha complejidad, es un modo de preparar a la empresa para el futuro.
  
  Por ello, en esta dimensión se mide el nivel de preparación al respecto, mediante indicadores que miden, entre otros, la capacidad emprendedora de la generación entrante, el grado en que la empresa depende del primer directivo o la preparación del proceso de sucesión, si la edad del máximo directivo lo hace necesario.

• Riesgo estructural: Es el índice de estabilidad de la Empresa Familiar. Refleja la probabilidad de que la Empresa Familiar no pueda adaptarse a nuevas situaciones provocadas por cambios que se puedan dar en la familia, en la empresa, o en su entorno.
  
  Una empresa alcanza un alto riesgo estructural cuando su capacidad de adaptación a nuevos cambios y a nuevas situaciones es muy baja y, al mismo tiempo, su situación familiar y empresarial es potencialmente generadora de perturbaciones. Una empresa en estas circunstancias es inestable, y corre el riesgo de desaparecer debido a su poca capacidad de absorber la complejidad de la empresa y la familia. El riesgo estructural (al igual que la mayoría de riesgos como incendios, accidente, etc.), es un riesgo real, que no es fácil de identificar a priori si no es por un experto, o en este caso, por un sistema experto.
  
  Una empresa con bajo riesgo estructural tiene menor probabilidad de desestabilizarse, ya que existe un equilibrio entre su capacidad de integración de cambios y la cantidad potencial de perturbación que su realidad empresarial y familiar es capaz de generar.

El diagnóstico propone actuaciones personalizadas:

El sistema FBK Diagnostic estudia el conjunto de datos introducidos y genera aquellas propuestas que permitirán a la empresa estudiada alcanzar el suficiente nivel de desarrollo de su estructura. Es decir el desarrollo de la estructura no debe ser máximo ni “cuanto más mejor”, sino el adecuado a cada caso en concreto.