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  FBK Diagnostic Ejecutivo> Vea un ejemplo  
 

 Ejemplo del Autodiagnóstico

“El Sr. Antoni Ferrer tiene cuarenta años y desde hace quince trabaja junto a su padre y su hermano menor, Joan, en la empresa familiar, dedicada a la comercialización de metales para la construcción.

El Sr. Antoni Ferrer padre fundó la empresa a mediados de los años 60, habiéndose desarrollando sostenidamente hasta conseguir, en el año 2002, una facturación de 15 millones de Euros, con una plantilla de 120 empleados distribuidos en dos centros de trabajo.

Antoni (hijo) cree que deberían oficializarse los cambios que se han ido haciendo de manera informal y espontánea en los últimos cinco años en la dirección de la compañía. Aunque el Sr. Ferrer padre aún está muy implicado en la dirección y gestión de la compañía, en los últimos cinco años ha ido cediendo espacio a sus hijos, ejerciendo Antoni funciones financieras y gerenciales y Joan dedicándose al área comercial.

Antoni, antes de convocar una reunión con su padre y su hermano, decide obtener un FBK Diagnostic de su empresa familiar con el fin de disponer de una herramienta que les ayude en esta sesión estratégica.

A continuación, a modo de ejemplo, mostramos unas cuantas preguntas a las que el Sr. Ferrer contestó. También mostramos el índice del Autodiagnóstico individual (FBK Diagnostic-Ejecutivo) obtenido, así como unas páginas del mismo:”

Preguntas:

a.- En el caso de que los resultados fueran, claramente insuficientes, de manera continuada en el tiempo:

El director general actual sería sustituido
Se producirían cambios en el Consejo de Administración
Algunos accionistas manifestarían abiertamente su malestar
Seguiríamos trabajando hasta que consiguiéramos mejorar la situación

b.- ¿Se ha discutido formalmente alguna vez en el consejo de familia (o entre los accionistas) hasta qué punto el Consejo de Administración estaba funcionando bien?


No
No tenemos Consejo de Administración

c.- ¿Se ha discutido formalmente alguna vez hasta qué punto el director general estaba realizando correctamente su cometido?


No

d.- ¿Qué puede hacer un accionista que crea que la compañía se está gestionando mal?

Plantear al órgano competente (Consejo de Familia o Consejo de Administración) la necesidad de realización de cambio en la gestión
Plantear su disconformidad al Director General
Intentar convencer a otros familiares accionistas de la necesidad de cambios
Es difícil que ocurra, dado que los accionistas tienen poca información

 

 

 

INFORME DE RESULTADOS FBK Diagnostic EJECUTIVO

Índice

1. INTRODUCCIÓN: QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA FBK Diagnostic
      1.1. Conceptos fundamentales
2. RESULTADO Y COMPARACIÓN CON FBK DATABASE
3. COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA
      3.1. Resultados
      3.2. Explicación
4. COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA
      4.1. Resultados
      4.2. Explicación
5. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA
      5.1. Resultados
      5.2. Gráfico de las cinco dimensiones de la estructura
      5.3. Institucionalización
            5.3.1. Resultados
            5.3.2. Recomendaciones
      5.4. Diferenciación familia-empresa
            5.4.1. Resultados
            5.4.2. Recomendaciones
      5.5. Prácticas de gestión
            5.5.1. Resultados
            5.5.2. Recomendaciones
      5.6. Comunicación
            5.6.1. Resultados
            5.6.2. Recomendaciones
      5.7. Capacidad para la continuidad
            5.7.1. Resultados
            5.7.2. Recomendaciones
6. RIESGO ESTRUCTURAL
      6.1. Resultado
7. COMENTARIOS FINALES

 

...

...

Muestra del punto 5.4 del Informe obtenido por el Sr. Antoni Ferrer:

5.4. Diferenciación familia-empresa

Las necesidades de la familia y de la empresa son distintas. La familia tiene la función de atender a las personas, mientras que la empresa tiene por misión la producción de riqueza. El trato a recibir por los miembros de la familia dentro de ésta es uno y el trato a recibir dentro de la empresa es otro, dependiendo del lugar y de la posición que cada miembro familiar ocupe en la misma.

Por lo tanto, el nivel de diferenciación entre familia y empresa, mide temas como las diferencias en el trato de profesionales familiares y no familiares, si existen instrumentos de reconocimiento de la propiedad o si se han tomado medidas para mantener el nivel de exigencia en la compañía.

5.4.1. Resultado

Su empresa

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
 

FBK Database

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

DIFERENCIACIÓN FAMILIA-EMPRESA

Su posición relativa en FBK Database
  13%
38%
33%
13%
2%
  Muy baja Baja Media Alta Muy alta

5.4.2. Propuestas de actuación

El grado de diferenciación entre familia y empresa es muy bajo debido a que:

  • En su caso la alta dirección no es igualmente accesible a familiares y a profesionales no familiares, es decir, es probable que los miembros de la familia tengan prioridad a la hora de ocupar dichos puestos. Lo negativo no es que los miembros de la familia ocupen los puestos de dirección, sino que los ocupen por el hecho de pertenecer a la familia, sin tener las capacidades necesarias. Ello suele conllevar equipos de dirección menos competentes y abandono o desmotivación de los ejecutivos no familiares.
  • El criterio de fijación de salarios no es el mismo para familiares y no familiares. Ello significa que los miembros de la familia reciben una contraprestación inadecuada por su función profesional. Percibir un salario inferior o superior al de mercado es siempre un factor de riesgo. Cuando los miembros de la familia están sobrepagados, se supone que hay:
    • reparto de excedentes (beneficios) a las personas que trabajan en la misma, en lugar de a los accionistas,
    • posibilidad de pérdida de capacidad de crítica por parte de los familiares sobrepagados,
    • apetencia a trabajar en la empresa por motivos salariales,
    • problemas actuales o futuros con accionistas que no trabajen en la misma.
Para realizar repartos “extras”, estos deberían realizarse en concepto de reparto de dividendos, primas, etc., pero no de retribuciones salariales.

En el caso contrario, es decir que los salarios fueran menores a los de mercado, los familiares que trabajan están “subsidiando” los posibles beneficios. Ello suele acabar generando demandas de propiedad por el hecho de haber trabajado sin la retribución adecuada.
  • En su caso, los familiares de una misma generación tienen un mismo sueldo. Ello indica una baja diferenciación familia–empresa. Parece poco probable la igualdad en las competencias y en el desempeño por el hecho de pertenecer a una misma generación. Este es un hecho frecuente y no fácil de cambiar, por lo que le recomendamos debatir el tema y plantear su modificación. Si ello no es posible en la generación actual, no pierda la oportunidad de aplicarlo en la siguiente generación. Este es un tema propio del consejo de familia.
  • Prácticamente no se reparten dividendos a los accionistas, que son los que deben decidir sobre su reparto. Esta situación tan solo es adecuada si la decisión de reinversión de los beneficios y, por tanto no reparto de dividendos, ha sido aprobada por los accionistas.
  • A medida que empresa y familia devienen más complejas, la autoexigencia de las distintas personas debe complementarse con la exigencia de la organización. En su caso, parece que la exigencia al equipo directivo o de gobierno es baja. Valore la posibilidad de incrementar los niveles de exigencia.
  • Así como la condición de accionista familiar se mantiene por el solo hecho de pertenecer a una familia empresaria y tener una determinada participación empresarial, la condición de director general no debería ser una situación inmutable. Los accionistas no tienen otra exigencia que el ejercicio de una propiedad responsable, mientras que para los directivos la exigencia debería ser mucho mayor. Les sugerimos que evalúen si en su organización existe suficiente nivel de exigencia hacia el director general. Este debería ser un tema que la familia debería discutir para, en su caso, establecer sistemas de exigencia externa a través de objetivos y sistemas de valoración.

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